PRESENTACIÓN
En esta página se colgará la información correspondiente a presentaciones y documentos de la cátedra de HABILIDADES GERENCIALES del programa de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL coohorte de fin de semana
Bienvenidos(as)
PLAN DE CURSO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE TECNOLOGIA
ESCUELA DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1.
IDENTIFICACION
DE LA ASIGNATURA
Nombre: Habilidades Gerenciales
Área: Administrativa
y gerencial
Código: AI062
Intensidad
horaria semanal 5 horas
Horas
crédito 3
Docente Ing. Ind.
Gilberto Álvarez Mejía
Coach
Ontológico
2.
OBJETIVOS
2.1
OBJETIVO
GENERAL
Brindar
a los participantes herramientas gerenciales
que les permitan entender las Organizaciones de hoy desde su complejidad pero
con visión práctica y sencilla, actualizando sus conocimientos con base en
situaciones ajustadas a la realidad de nuestro entorno desde una mirada glocal.
2.2
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
-
Entedender
la función de dirigir para el desarrollo de habilidades de gerencia
-
Asimilar
el liderazgo en la práctica desde el ser para una mirada transformadora hacia
el grupo de dirigidos
-
Acercar
al grupo al trabajo en equipo como respuesta a las organizaciones de hoy
-
Observar
el análisis de problemas y la toma de decisiones partiendo del diagnóstico
organizacional
-
Estudiar
la delegación de funciones como actividad esencial para la dirección eficiente
-
Visualizar
la comunicación como herramienta clave en el manejo de logros a través de otros
-
Asimilar
la existencia de conflictos y de allí la consecuente negociación del dia a día
en el quehacer gerencial
3.
COMPETENCIAS
A FORTALECER
3.1
COMPETENCIAS COMUNICATIVAS: Tiene competencias
para comunicar, informar, presentar e interactuar en la presentación y
sustentación de ideas y proyectos desde la dirección y gerencia.
Criterios de desempeño:
-
Redacta
información que se elabora en la presentación de ideas y proyectos con técnica
y criterios lingüísticos.
-
Lee
documentos técnicos claves para recopilar información y sustentar el desarrollo
de nuevas ideas.
-
Escucha
interactiva para la resolución de conflictos interpersonales y
organizacionales.
-
Habla
con claridad y pertinencia como criterios básicos para asumir manejo de riesgos
y toma de decisiones para el sostenimiento de acciones gerenciales tanto de
fortalecimiento como de nuevas alternativas
3.2
COMPETENCIAS
PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: Desarrolla habilidades para la conducción de grupos
y el fortalecimiento de los mismos con visión integral del equipo de trabajo
Criterios de desempeño:
-
Desarrolla
habilidades para la conducción de grupos
-
Aplica
elementos de liderazgo en el direccionamiento de grupos y equipos de trabajo
-
Emplea
su capacidad integral para la presentación y sustentación de propuestas de
ideas con el apoyo de grupos y equipos
3.3
COMPETENCIAS
PARA LA ACCION ESTRATÉGICA: Aplica criterios de integralidad y acción holística
en relación con análisis de entornos de todo tipo y sus efectos en el
desarrollo de la gerencia
Criterios de desempeño:
-
Desarrolla
visión del entorno y aplica sus ventajas en el desarrollo de nuevos proyectos
-
Aplica
elementos de planeación estratégica en la formulación de propuestas
-
Integra
equipos de trabajo en el desarrollo de ideas y proyectos en función del
compromiso y actitud hacia el cambio
-
Estructura
habilidades administrativas con visión estratégica
3.4
COMPETENCIAS
PARA LA MULTICULTURALIDAD: Desarrolla elementos de cultura organizacional a
partir de la visión del mundo exterior y cultural de otras latitudes y entornos
Criterios de desempeño:
-
Analiza
estrategias y estructuras organizacionales de otros entornos
-
visualiza
su aplicación a ideas y proyectos partir de miradas externas
-
Desarrolla
capacidad de negociación a partir de la escucha y generación de propuestas
4.
DESCRIPCION DEL CONTENIDO
4.1 LA FUNCIÓN DE DIRIGIR
Los tips que todo gerente debe introyectar
La dirección con principios de simpleza
La estrategia como herramienta fundamental en el logro de objetivos
4.2 EL LIDERAZGO
El líder
en la acción
Los resultados
desde la mirada del ser y su grupo
La acción
desde la transformación que imprimen los líderes
4.3 EL TRABAJO EN EQUIPO
La mentalidad
de equipo un paradigma de cambio
Asimilar
el trabajo de equipo como habilidad personal y gerencial
El respeto
por el otro y su diferencia objetivo de la gerencia para obtener resultados de
equipo
4.4 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y
LA TOMA DE DECISIONES
Desarrollo de capacidad diagnóstica para asimilar la organización
Criterios para la toma de decisiones
De la decisión a la ejecucion
4.5 LA COMUNICACIÓN
La escucha
activa y el poder de la comunicación
La asertividad
que produce resultados
Entender
el l lenguaje verbal, gestual y factual para lograr resultados
4.6 LA GESTIÓN DE CONFLICTOS Y
LA NEGOCIACIÓN
El reconocimiento del conflicto base para negociar
La negociación en la práctica para el gana-gana
Herramientas y consejos de negociación
4.7 PERCEPCION Y DIRECCIÓN DEL CAMBIO
Crisis versus
cambio
El desarrollo
organizacional a través de fases de crecimiento y crisis
Asimilar
el cambio un paradigma
4.8 LA DELEGACIÓN
La confianza, una ganancia en el largo plazo
Que y cuando delegar
El control de la ejecución en los delegados
4
METODOLOGIA
Se maneja una metodología
completamente vivencial con el ánimo de desarrollar sensibilidad gerencial en
los estudiantes, sin embargo, se clarifican conceptos para complementar el
desarrollo de habilidades hacia la toma del riesgo y el significado de dirigir.
6
EVALUACION
ITEM
|
PORCENTAJE DE NOTA
|
OBSERVACIONES
|
Promedio de talleres de clase y trabajos virtuales
|
30%
|
Mide la asistencia a clase para las actividades presenciales y se
observa el cumplimiento en fechas de entrega para las actividades virtuales
|
Taller de empoderamiento y trabajo en equipo
|
15%
|
Actividad de liderazgo a campo abierto – Fecha y sitio por definir
|
Análisis sobre libro PETER DRUCKER Y EL ARTE PERDIDO DE LA
GERENCIA
|
15%
|
Análisis de 800 palabras para entrega antes del 05 de septiembre /18. Autor de libro Joseph A Maciariello
y Karen Linkletter
|
Trabajo final “Elaborar un diagnóstico Organizacional de acuerdo con la
herramienta de Estructura conceptual, operativa y administrativa de la
Organización, los factores de competitividad y mecanismos de control”
|
25%
|
Máximo 3 estudiantes, deben participar todos, tiempo de sustentación 10
minutos, entrega previa del documento septiembre 01, sustentación septiembre
08. La nota se distribuye 50% para la presentación del trabajo (la misma para
los integrantes del grupo) 50% para la sustentación (individual según su
capacidad de convencer con la idea)
|
Examen final
|
10%
|
Septiembre 08. Incluye toda la temática vista
|
7 BIBLIOGRAFIA
COMO
DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
COMO SER
UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
MANUAL
DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique
Ogliastri
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
LA TIERRA ES PLANA – Thomas Friedman
NUEVO PRODUCTO CREATIVIDAD, INNOVACION Y MARKETING – Alejandro Schnarch
Kirberg
INNOVAR O MORIR – Enrique Morales Nieto
LA CREATIVIDAD UN BIEN CULTURAL DE LA HUMANIDAD – Ramón Ferreiro y otros
PIENSA MEJOR – Tim Hurson – Mc Graw Hill
PENSAMIENTO LIQUIDO – Damian Hughes
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL - W Chan Kim y René Mauborgne – Ediciones Granica
COMO SER UN LIDER – Daniel Goleman – Nomos
Impresores
PIENSES LO QUE PIENSES PIENSA LO CONTRARIO – Paul
Arden – Editorial Océano de Colombia
PETER DRUCKER Y EL ARTE PERDIDO DE LA GERENCIA –
Joseph A. Macariello y Karen Linkletter – Grupo Editorial Norma
EN CLASE CON DRUCKER – William A. Cohen – Grupo Editorial
Norma
ADMINISTRACION – Stephen Robbins y Mary Coulter
-Prentice Hall
8 UBICACIÓN
DEL DOCENTE
OFICINA: Celular
3006195556
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
CODIGO DEL GRUPO: Para
el Docente GRUPO 331
HORARIO
DE CLASE sábados de 1 a 6 de la
tarde
AULA
DE CLASE Bloque de Industrial
aula 205
OBSERVACIÓN IMPORTANTE: Las fechas y horas de entrega para
trabajos son impostergables con el ánimo de manejar la variable cumplimiento como acción formativa; las
notas extraídas en clase no son reparables con excepción del examen y
sustentación final previa excusa justificada.
Ruta
de acceso al blog del grupo:
crear entrada
notas de grupos
grupo 331
ACTIVIDAD EXTRAMURO 1
TIPO DE ACTIVIDAD Trabajo individual
CLASE DE TRABAJO Ensayo
EXTENSIÓN 600 palabras
PLAZO MÁXIMO DE ENTREGA Agosto 10 11:59 p.m
DIRECCIÓN DE ENTREGA gilalme@gmail.com
DOCUMENTO BASE 10 perfiles que no deben estar en ninguna junta directiva (artículo de la revista Dinero)
Los 10 perfiles de miembros de Junta (o comités de
dirección) que no debe tener en su Organización
Si quiere moderar su poder en la empresa cuente con una Junta Directiva,
pero revise muy bien los perfiles de sus miembros ya que los que aquí
describimos poco y nada aportan a la administración.
·
por Gonzalo Gómez
A lo largo del especial “El poder
para qué” hemos llegado a la conclusión que el poder es dado por los demás para
el bien común, y que desafortunadamente tenemos no sólo racionalidad limitada
sino sesgada por nuestras preferencias personales, lo que dificulta nuestro
buen uso del poder. Por lo tanto es necesario moderarlo y una de las soluciones
es obligarse a tener una Junta Directiva o comité de dirección, con mayoría de
externos e independientes de manera que podamos regular el poder en pro de la Organización
y no de los gustos o tendencias personales.
Sin embargo, aunque es una posible
solución, las Juntas Directivas o comités de dirección tienen dos enfermedades
tradicionales provenientes de estos externos e independientes: La ignorancia y
la vagancia. La primera se da por la falta de conocimiento sobre la Organización
sus productos o servicios, público objetivo, ventajas competitivas, entorno; y
la segunda por falta de estudio o por retrasar o no atender a las juntas. Puede
ser que la ignorancia se presente por falta de una inducción en la organización
y en el sector, por parte de la administración, pero, aunque no existan estas
facilidades, la responsabilidad de un miembro de junta externo e independiente o
interno es su auto formación sectorial. La vagancia es la madre de todos los
problemas porque representa la falta de dedicación y estudio a los estados de
resultados y balances, gestión presupuestal o normatividad.
Se sabe que la mayoría de catástrofes
organizacionales se podían observar en los balances con tan solo el estudio de
fuentes, el diálogo con los colaboradores, entre otros, por parte de cualquier
miembro de la junta. ¿Por qué pasa esto? En mi criterio se debe a los conceptos
de selección de los miembros de la junta directiva.
He tratado de caracterizar con
algunos nombres los principales perfiles que no aportan en el gobierno de una organización
porque no terminan por tener la suficiente autoridad frente a los directivos y
a la administración y terminan siendo consejeros a los cuales ya ni se les
termina por escuchar perdiendo toda su autoridad por la que inicialmente fueron
llamados a participar.
1. El florero: Usualmente son personas que han sido
seleccionadas por su abolengo, su apellido, el padrinazgo político y que tienen
supuestamente mucho que aportar por la tradición de su alcurnia, pero jamás
modulan palabra en la reunión. Como su nombre lo indica son lindas decoraciones
para la junta, pero no sustanciales.
2. “Sí señor”: Es aquel miembro de Junta externo y
supuestamente independiente que a todo lo que dice el director o gerente le
dice sí señor, aunque sea la tontería más grande del mundo. Algunas veces son
sofisticados tratan de cuestionar, pero al final siempre bajan la cabeza
diciendo bueno si usted que es el que maneja esto quiere eso pues estoy de
acuerdo.
3. El especialista: Este es uno de los perfiles que con
mayor frecuencia se equivocan los directivos en su selección al creer que
deberían llevar a la junta especialistas en finanzas, marketing, comercial,
tecnología, leyes, etc. por la sencilla razón que su organización carece de
estas supuestas competencias al interior. El problema radica en que la mayoría
de estos especialistas no tienen mirada gerencial o no son CEO con experiencia y,
por lo tanto, en las discusiones se encarnizan de su especialidad haciendo con
mucha frecuencia imposible la toma de las decisiones bajo incertidumbre propia
de una organización. Es así como los abogados sin experiencia directiva u
organizacional ven todo con problemas para llegar a un acuerdo o nuevo proyecto,
los financieros puros ven riesgos en todo, los de marketing piensan que el
mundo es su especialización. Señores directivos contraten especialistas en sus organizaciones,
pero lleven emprendedores más importantes que ustedes o CEOs con trayectoria
probada.
4. El relacionista: Son miembros que no saben mucho del mundo organizacional, pero conocen
a todo el mundo... ayudan a abrir puertas en el alto gobierno, la gran empresa,
organismos internacionales, etc. pero no aportan nada dentro de su junta,
contrate un relacionista, no lo tenga en su junta.
5. El busca negocios: Son personas que han tenido en su pasado una gran trayectoria
directiva, incluso empresarial pero que en la actualidad no tienen un cargo o
empresa formal que atender y su principal interés es entrar en las junta a
buscar negocios para ellos y sus aliados, generar sus ingresos a través de
comisiones, por ejemplo tienen grandes relaciones con banqueros de inversión y
cuando logran convencer a la junta para una posible venta, fusión, adquisición
informan del posible conflicto de interés y que prefieren salir a realizar el
negocio de su vida, que seguir en la junta.
6. El vinculado: Son externos, pero no independientes
son llamados a la junta o porque son o han sido clientes, proveedores, socios,
ex empleados, familiar, en fin ellos terminan por ser influenciados por su
relación cualquiera que sea.
7. El adulador: ¡Qué personajes tan agotadores!
Todo el tiempo adulan sin necesidad y se desconfía profundamente de sus
intenciones. Quieren llamar la atención y dicen saber de todo, pero su función
es agradar a quien tiene poder.
8. El busca puesto: Es una pequeña variación del busca
negocios es aquel miembro supuestamente externo e independiente que llega a la junta,
pero su intención es buscar trabajo o contratos dentro de ella, son nefastos.
9. El académico: El típico profesor que nunca ha
pasado por enfrente de una empresa u organización, pero todo se lo sabe de la teoría
y desconoce la realidad.
10. La prima donna: Es el típico arrogante que no valora
a ninguno de los demás y le encuentra a todas sus fallas y no sus valiosos
aportes desvirtuando de manera agresiva todo lo que se dice por su experiencia.
Su capacidad de escucha es nula, solo se escucha y se responde a si mismo.
Como puede ver la tarea de moderar el
poder no es fácil. Lo primero es aceptar que se necesita una junta directiva o
comité de dirección, segundo que se necesitan mayoría independientes en
criterio y argumentación y tercero, que esas personas no tengan los perfiles
mencionados.... ¡Qué tarea dura! Pero tan necesaria. En su organización, en la
región, el país y fuera de este existen estupendas personas con las
habilidades, experiencia y virtudes que los pueden ayudar a gobernar, escoja
bien.
RESUMEN DE CLASE 1
LA FUNCIÓN DE DIRIGIR (Humberto Espinosa Delgadillo)
I . Objetivo
Brindar al
participante un marco teórico y conceptual básico que le permita fortalecer su
capacidad de dirección.
Al finalizar el
estudio del capítulo, el estudiante estará en capacidad de:
Conocer cuales son
las funciones de la persona que dirige, cuales deben ser sus habilidades,
cuales son los errores más frecuentes cuando se dirige, cuales son los estilos
directivos, cuales son las expectativas que los colaboradores tienen en
relación con la persona que dirige y viceversa.
II. Marco teórico
Conceptos de Dirección
- Lograr objetivos a través de otros
-
Hacer que otros
coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos o con el
esfuerzo aislado, no se podrían
realizar.
- Obtener el máximo aprovechamiento de los recursos,
escasos, disponibles
- Es servir y optimizar a los colaboradores para que
logren objetivos
- Es la acción de crear y ejecutar el cambio.
Dirigir es ejecutar, hacerse responsable de lo que
hagan otros. Lograr resultados a través
del manejo y la coordinación de personas, para lo cual existen diferentes
estilos directivos, como son:
El Autoritario:
el jefe impone su poder y todo gira alrededor de él.
El Paternalista:
autoritario con detalles humanistas.
El Participativo:
el jefe comparte su poder con los miembros del equipo y la persuasión
y la colaboración prevalecen sobre la imposición.
Errores Básicos de Dirección
- Dirección por improvisación. No prever y dejar todo para última hora.
- Dirección por ensayo: no establecer que es lo que se quiere y
ensayar hasta dar con el objetivo.
- Dirección por urgencias: no hay objetivos ni prioridades, falta la planeación. No se distingue lo importante de lo urgente
y por eso cada vez que ocurre un acontecimiento se cambia la prioridad
existente.
- Dirección por acontecimiento: a
medida que se van presentando los hechos se actúa
- Dirección por anécdotas: se actúa por referencias dadas en revistas,
periódicos, personas cercanas,
conversaciones, etc.
- Dirección a salto de mata. Se solucionan problemas sobre la marcha
- Dirección por sobre saltos: reaccionar ante un problema nuevo como si
fuera él más importante.
El Arte de Dirigir
La persona que dirige debe:
Saber que es lo que se quiere lograr: objetivos,
metas, visión
Mostrar cómo hacerlo
Dejar que lo intenten
Observar rendimiento
Medir progresos: crear herramientas de evaluación
Funciones Directivas
Las funciones del Director o Gerente son:
1. Prever y planificar:
Determinar por adelantado, proyectar lo que hay que hacer en el futuro,
para lo cual se debe conocer a profundidad los hechos internos y externos:
dominar el marco en el que se actúa, fijar metas, establecer lo que hay que
hacer y cuando hacerlo.
2. Organizar:
proceso donde se determinan los recursos humanos, económicos, físicos y
técnicos a utilizar: Cómo hacerlo,
puesta en acción, para lo cual se deben definir tareas claras, unidad de mando,
respetar las líneas jerárquicas, hacer
amonestaciones privadas y ejercer auto
control.
3. Decidir y ejecutar: De la toma de las decisiones
depende el logro de los objetivos.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad
humana que implica el ejercicio del criterio.
Los elementos de la decisión son:
información, riesgo y personalidad.
4. Coordinar: Es
establecer y mantener la armonía entre el proyecto y los medios humanos para
alcanzar los objetivos en medio de condiciones cambiantes, teniendo en cuenta
que a veces las personas no saben, no pueden o no quieren hacer las cosas.
5. Controlar
comparación de resultados logrados con
esperados. Es medir el
rendimiento y la acción para aprender de los éxitos y los fracasos. Esta función no se delega.
Funciones Personales
Son aquellas que afectan la relación con los
colaboradores.
a. Trabajo en equipo:
el equipo debe ser conducido por un líder que le observe globalmente y
que contribuya al logro de sus objetivos.
b. Formar:
actualizar, capacitar
c. Informar:
comunicar
d. Motivar
e. Evaluar
No hay un cierto estilo de dirección óptimo y válido
para cualquier situación; los dirigentes que triunfan son los que se adaptan a
las circunstancias de la situación propia y particular de cada caso, a las
contingencias y al cambio del entorno.
Participativos
|
Autoritarios
|
|
Caracte-
rísticas
|
- Comparte el poder
- Da mayor importancia al grupo
- Deja hacer
- Confía en las personas
- Supervisa por resultados
- Comunicación bilateral
- Alto nivel profesional
- Clima de trabajo cálido
- Relaciones fáciles y flexibles entre los miembros
|
- Impone su poder
a sus subordinados
- Señala a
cada momento lo que hay que hacer
- Exigente, controlador, está encima de las tareas.
- Individualista
- Comunicación unilateral
- Novatos
- Baja cualificación profesional
- Desorganización
- No hay cooperación
- Ausencia de objetivos
- Baja moral
- Canales de comunicación deficientes
|
Qué Espera un Líder de sus Colaboradores y Viceversa
a. lo que un
líder espera de sus colaboradores:
- buen desempeño de las tareas
- iniciativa
- colaboración
- responsabilidad
- profesionalidad
- Lealtad y obediencia: respeto, cordialidad
- afán de superación
b. lo que esperan los colaboradores
- que les dirijan con eficacia
- delegación y autonomía
- liderazgo
- competencia profesional
- estímulo y apoyo
- comunicación clara y adecuada
- confianza en sus labores
- honestidad, sinceridad y ejemplo
- Valoración justa de su actuación profesional:
reconocimiento
- información
- Equilibrio emocional.
Habilidades Directivas
Habilidad es la capacidad, inteligencia y disposición
que una persona tiene para hacer algo satisfactoriamente.
Se necesitan personas que arrastren e influyan en
sus colaboradores para adaptarse al cambio.
Una empresa u organización fracasa o es exitosa de acuerdo con la forma de dirección.
Las habilidades propias de dirección o
instrumentales se desarrollan para el adecuado ejercicio de la actividad
profesional.
Se pueden distinguir
dos clases de habilidades:
1. habilidades de orden técnico:
- Funciones directivas: prever, organizar, coordinar y
controlar
- Percepción al cambio
- Claridad de objetivos: distinguir lo principal
- Análisis de problemas y toma de decisiones
- Supervisión y control
- Gestión del
tiempo
- Delegación
2. Habilidades
de gestión o interpersonales:
hacen referencia a la actitud que se mantiene ante los colaboradores:
- Liderazgo
- Trabajo en equipo
- Dirección de reuniones
- Gestión de conflictos
- Negociación
- Motivación
- Comunicación
- Evaluación
TALLER DE CLASE SOBRE ESTRATEGIAS Y PLANEACIÓN
ACTIVIDAD EXTRAMURO N°2
Con base en la lectura de la revista apuntes de gerencia de la EAN, realizar la siguiente actividad:
TIPO DE ACTIVIDAD Trabajo individual
CLASE DE TRABAJO Análisis
EXTENSIÓN 600 palabras
PLAZO MÁXIMO DE ENTREGA Agosto 20 11:59 p.m
DIRECCIÓN DE ENTREGA gilalme@gmail.com
DOCUMENTO BASE Cuanto cuesta un minuto en su empresa
¿CUÁNTO
CUESTA UN MINUTO EN SU EMPRESA?
Hace algunos años, cuando me hallaba vinculado a
una organización que por sus enormes dificultades tuvo que realizar una
reestructuración, me ocupé obligadamente en el cálculo de un número que diera
respuesta a la pregunta del titular de este Boletín.
Es
posible que usted también, amiga o amigo empresario, se haya hecho la pregunta,
no tanto porque su empresa se deba reestructurar, sino porque en algún momento
la acumulación de deuda o el escaso flujo de efectivo, le haya llevado a ello.
Sin
embargo, aunque no se trate de ninguno de los dos casos anteriores, le puedo
asegurar que es supremamente valioso conocer esta cifra, por las distintas
utilizaciones que de ella pueden hacerse le servirán de punto de referencia en
muchos casos al momento de tomar distintas decisiones: contratar un nuevo
empleado, aumentar su inversión en publicidad, etc.
Por
esta razón, he querido compartir con usted tanto el procedimiento empleado,
como el análisis que podría desprenderse de ello, para beneficio de nuestras
organizaciones.
1.El procedimiento. En
términos generales, una empresa es un sistema que ofrece un servicio o
producto, para satisfacer necesidades y expectativas de un mercado, a un precio
que puede ser pagado, generando la rentabilidad que haga que los propietarios
quieran seguir operando el negocio. Por favor vea el Boletín N°20.
Siendo
así, es claro que una empresa debe crear un sistema para obtener el producto o
servicio a ofrecer. Sin él no habría empresa.
Ahora
bien. Dentro del proceso de creación de ese producto o servicio, aparecen muy
bien definidas tres áreas: el área de producción –que es la encargada
propiamente de la obtención del producto-; el área administrativa –cuya función
es la dirección del negocio- y el área de ventas –responsable de que el mercado
conozca el producto y lo compre-.
Para
una mejor comprensión, digamos que los costos aparecen en el área de producción
y los gastos se generan en las áreas administrativas y de venta.
Pues
bien. En esas tres áreas están todos los costos y gastos que se requieren para
poder establecer el cálculo que nos permita saber cuánto cuesta un minuto en
cualquiera de nuestras empresas.
Para
empezar, debemos saber cuál es el valor de los llamados costos fijos mensuales
–aquellos que no varían, cuando si lo hace el volumen de producción-, como es
el caso del arrendamiento, la vigilancia, mantenimiento, los seguros, la parte
fija de los servicios públicos del área de producción, los sueldos y salarios
del personal de supervisión y operarios, más sus prestaciones sociales,
parafiscales y seguridad social, etc.
La
sumatoria de tales valores nos da como resultado el total de los costos fijos
mensuales en la organización.
El
segundo punto de este proceso es hallar el valor de los gastos administrativos
mensuales fijos: arriendo, aseo, vigilancia, mantenimiento, seguros, interese
sobre la deuda, sueldos y salarios más carga adicional, parte fija de servicios
púbicos, papelería, transporte, viáticos, etc.
Al
sumar estos rubros, se llega al total de los gastos fijos mensuales de
administración de la empresa.
Por
último, vienen los gastos de venta fijos mensuales: arriendo, sueldos y
salarios más adicionales, servicios públicos en su parte fija, publicidad,
papelería, viáticos, transporte, etc.
De
nuevo, la suma de estas cifras nos conduce al total de gastos fijos mensuales
por gastos de venta.
Con
esta información, es fácil poder calcular ahora cuál es el valor total de
costos y gastos fijos mensuales de la empresa y, si se divide ese valor por el número
de días hábiles del mes, obtenemos el costo y gasto por día o, dicho de otra
forma, cuánto nos vale abrir la empresa por un día.
Si
ahora dividimos el costo y gasto por día, entre el número de horas laborables
por día -8 en el caso de Colombia- el resultado es el costo y gasto por hora.
Si
éste nuevo valor se divide por 60 minutos, su resultado es el costo y gasto por
minuto, que era el valor al cual pretendíamos llegar.
2.El análisis. El
análisis que puede hacerse una vez se tienen la cifras a las que he aludido, es
múltiple, resultante de:
§Comparar
el costo y gasto diario con los ingresos diarios.
§Determinar
el número de minutos que se pierde por parte de empleados y trabajadores en un
día –llegadas tarde, ausencias, etc.- con el valor del costo y gasto por día.
§Dividir
el costo y gasto por día, entre el número de empleados y trabajadores de la
empresa.
§Dividir
el costo por día, entre el número de empleados y trabajadores del área de
producción.
§Dividir
el gasto de administración, entre el número de empleados y trabajadores del
área de administración.
§Dividir
el gasto de venta, entre el número de empleados y trabajadores del área de
ventas.
§Comparar
los últimos tres resultados, para saber dónde se presentan los mayores costos o
gastos por persona y establecer las causas.
No
tengo ninguna duda respecto de la utilidad práctica que usted podrá sacar de
estos datos, porque, como lo manifesté anticipadamente, ya lo he hecho.
Un
ejercicio como el propuesto, por ejemplo realizado en una hoja de Excel, le
permitiría al instante ver el impacto –sensibilización- que tendría sobre la
empresa la llegada de una nueva persona, comparada con la cifra actual; el
efecto de una nueva campaña de publicidad para realizar un análisis costo –
beneficio; la compra de un nuevo activo; la contratación de un nuevo crédito,
etc.
